Кадровая политика

Политика организации - система в целом, и, по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэконо-мической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).
Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование: 
-    система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
-    набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использовать-ся в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфиче-ский набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, кон-кретизированных с учетом типов организационной стратегии, организацион-ного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые по-литики, можно выделить два основания для их группировки.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
    пассивная;
    реактивная;
    превентивная;
    активная.
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной поли-тике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в кото-рой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадро-вых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики ра-ботает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без по-пыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникнове-ние конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной ра-бочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопро-дуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по лока-лизации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обос-нованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризую-щаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации со-держатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по разви-тию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целе-вых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только про-гноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кад-ровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозиро-вания кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В про-граммах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количествен-ной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой ра-боты с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуа-ции, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагности-ки персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изме-нения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на дос-таточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возник-нуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не вклю-чались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, напри-мер, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадро-вой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако бы-страя и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, напри-мер, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализиро-ванный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество пер-сонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой полити-ки.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формиро-вании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадро-вой политики характеризуются современные телекоммуникационные компа-нии или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на лю-бые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в по-добных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые по-зиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ори-ентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1.

Таблица 1
Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики
 
Тип кадровой политики
Кадровый процесс    открытая    закрытая
Набор персонала   
Ситуация высокой конкуренции на рынке труда   
Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала   
Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками   
Эффективная адаптация за счет института на-ставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подхо-ды
Обучение и развитие пер-сонала   
Часто проводится во внешних цен-трах, способствует заимствованию нового   
Часто проводится во внутрикорпоративных цен-трах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к ра-боте организации
Продвижение персонала   
Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала   
Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компа-нии, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирова-ние   
Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотива-ции)   
Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций   
Постоянное инновационное воздей-ствие со стороны новых сотрудни-ков, основной механизм инноваций — контракт, определение ответст-венности сотрудника и организации   
Необходимость специально инициировать про-цесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффек-тивности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является рабо-та с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадро-вая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.
Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с ва-кансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:
    разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
    организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, созда-ние резерва, перемещения;
    информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
    финансовая политика — формулирование принципов распреде-ления средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
    политика развития персонала — обеспечение программы разви-тия, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуаль-ного продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
    оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадро-вой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой рабо-те, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эф-фективности деятельности).
Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части орга-низаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.
Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей рабо-ты с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изме-нения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирова-ния и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требова-ния к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей дос-тижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий ны-нешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых техно-логий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как ны-нешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный пара-метр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представле-ние о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудни-ков, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной куль-туры с элементами органической организационной культуры, культивирую-щей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделирова-нию реальных производственных ситуаций и т.д.
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагно-стики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индика-торы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и исполь-зованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффек-тивности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для пред-приятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество от-дельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагно-стики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком слу-чае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструмен-те управления предприятием.
На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние.
Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:
1. Нормативные ограничения.
2. Ситуация на рынке труда.
Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на приме-нение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управле-ния персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.
Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанали-зировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить пред-ставление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию дея-тельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кад-ровых программ.
Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются сле-дующие факторы.
1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработан-ности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение при-были и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессио-налы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное раз-вертывание крупного производства со множеством филиалов.
2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре органи-зации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным обра-зом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.
3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характери-стики работ, привлекающие или отталкивающие людей:
    степень требуемых физических и психических усилий,
    степень вредности работы для здоровья,
    месторасположение рабочих мест,
    продолжительность и структурированность работы,
    взаимодействие с другими людьми во время работы,
    степень свободы при решении задач,
    понимание и принятие цели организации.
Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.
4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, спо-собствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.
5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитае-мого конкретным менеджером, важны следующие его цели:
    максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудни-ка;
    обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
    получение адекватной информации о работниках, способствую-щей формулированию целей, задач кадровой политики в программах органи-зации.

Похожие рефераты:

• Кадровая политика
Политика организации - система в целом, и, по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэконо-мической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая орга...
• Кадровая политика организации
Под кадровой политикой дошкольного образовательного учреждения понимается генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке цел...
• Кадровая политика как социальная система управления людьми

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естес...
• Стратегия работы с персоналом и кадровая политика банка

Актуальным становится стратегическое управление персоналом, которое объединяет возможности системного стратегического подхода и практические достижения в области кадрового менеджмента .

• Кадровая политика туристического предприятия в современных условиях
Под кадровой политикой понимается комплексный подход к работе с персоналом туристического предприятия, состоящий из определенного набора элементов, соответствующих различным стадиям работы с кадрам...